Se pensarmos nas pessoas como um motor da empresa, que a fazem rodar de fato, a cultura organizacional pode funcionar como uma grande catalisadora dos conflitos nessas organizações. Esses embates afetam o dia a dia, bem como a maneira de pensar e agir quando não há uma comunicação clara da empresa sobre a sua missão, a sua visão e os seus valores para os colaboradores. Neste ambiente de embates, muitas vezes velados, as situações conflitantes começam a surgir devido a três principais motivos: a falta de foco, a insatisfação e os interesses divergentes.
No primeiro caso, o da falta de foco, como não há um entendimento claro sobre onde estão, em que ponto querem chegar e qual é o caminho traçado, cada colaborador acaba criando a sua própria agenda pessoal, lutando por uma meta individual. Quando esses muitos objetivos entram em choque, os conflitos começam a aparecer. A segunda situação é quando a empresa já está, digamos assim, morrendo. Ela às vezes possui muitos talentos, mas não apresenta mais uma resposta competitiva no mercado. Consequentemente, já não responde aos anseios de seus colaboradores e os conflitos são um resultado da soma da insatisfação de cada um.
Existe, ainda, uma terceira situação, que acontece quando a própria organização cria esses conflitos ao estabelecer objetivos divergentes entre seus empregados. É uma espécie de conflito by design. Ele acontece, por exemplo, na definição das políticas de bonificação. Imaginem que existem organizações onde o bônus dos gestores é definido pela distribuição dos lucros, enquanto a comissão dos vendedores é definida com base no faturamento. Essa empresa praticamente encomendou seu conflito. O vendedor buscará, a qualquer custo, fechar o maior número de contratos, enquanto o seu gestor tentará frear as vendas pouco rentáveis e com histórico de inadimplência. A relação entre essas duas figuras, em essência, vai ser pautada por conflitos de interesses.
Mas não basta saber detectar a sua origem, existem algumas premissas que funcionam como verdadeiras profilaxias para as divergências corporativas. A mais importante é ter a estratégia certa e clara na mente de todas as partes interessadas. Acionista, dirigente e colaborador devem estar consonantes sobre qual é o objetivo maior a ser alcançado. No entanto, o que vemos por aí são empresas que investem em consultorias milionárias para definir planos brilhantes, mas acabam transformando-o em algo pró-forma. Estratégia sem comunicação clara, transparente, estruturada e eficiente não é uma ferramenta de gestão eficaz.
E essa supercomunicação, como eu gosto de chamar, só acontece se você persistir e for coerente em seu discurso. Muitos diretores e CEOs reclamam que precisam repetir mil vezes a mesma coisa para se fazerem entender. Sim, se for necessário, este é o caminho mesmo. É preciso empatia para entender que nos níveis tático e operacional há pessoas que, provavelmente, têm diferentes níveis de vivência e conhecimento. Eles tentarão, a toda hora, ressignificar as mensagens que recebem. Faz parte do ser humano. É papel dos dirigentes se manterem sempre coerentes nas suas falas, nos e-mails, nos comunicados internos, em reuniões, ou seja, em todo o momento de interface. Se você não mantiver essa consistência, será como aquela famosa figura do chefe que muda de ideia toda hora e assim, vai passar uma ideia de incoerente e imaturo para o subordinado.
Esses são dois pontos essenciais: estratégia e comunicação. Mas a grande arma para superar os conflitos dentro das organizações é a maneira como olhamos para eles. Afinal, quem disse que isso precisa ser, necessariamente, uma coisa ruim, algo que deve ser evitado a qualquer custo? Em primeiro lugar, se você acha que não há conflitos na sua organização, desconfie. E se não houver mesmo, mude imediatamente. Provavelmente você tem uma equipe muito homogênea, já conformada. Esse tipo de grupo tende a ser avesso às mudanças e lutam conjuntamente, ainda que não de maneira consciente, para a manutenção do status quo.
Ora, não é segredo para ninguém que a diversidade é o que proporciona às organizações ambientes com experimentação, novas ideias e inovações. E se os membros de uma equipe possuem backgrounds, visões de mundo, abordagens e formações diferentes, bem provável que surjam conflitos. Mas pode ser algo extremamente positivo, caso a empresa revisite a abordagem dela em relação a isso. Confrontar ideias, desafiar o que é dado como certo, quebrar hierarquias, isso pode ser maravilhoso e justamente a sua vantagem competitiva.
Mas essa mudança de abordagem precede de alguns cuidados essenciais. Portanto, se a empresa está realmente aberta para este management by conflict, e de fato, coisas fantásticas podem surgir disso, é preciso garantir que todos terão voz dentro da empresa. Os líderes devem garantir que a opinião de todos será respeitada. Aquelas situações em que aquele funcionário se sobressai nas reuniões porque fala mais alto não pode acontecer mais aqui. É preciso dar espaço a todos, não só àquele que quer sempre levar o crédito pelas conquistas. Precisamos olhar inclusive para o colaborador mais introvertido que preferiu ficar quieto na reunião. Afinal, em um ambiente que aceita a diversidade, que abraça o conflito, todas as peças deste grande quebra-cabeça têm o seu próprio valor.
